怎样和印度人做生意（六）现场篇 今天，我的2位弟兄准备出发到印度现场。我是怀着崇敬与羡慕的心情为他们送行的。崇敬，要不是疫情和中印关系，我们现场现在至少应该有50人以上，而现在只有他们二位过去，他们还担负着建立前方小部队与后方远程指导大部队有效配合工作程序的重任，他们在现场将承受的压力可想而知。说到羡慕，像我们当长工的会遇到各种各样的东家，而JSW是少有的好东家，老板在小事上不计较，各位管事的也比较厚道。可能正是因为这份大气与宽容，让各个中外公司争相为JSW进行服务，2022年JINDAL家族已经跻身到印度富豪前10名的行列中。
看来我的弟兄们还必须维护好这个好用户，为后面自己的饭辙留下足够的余地。羡慕他们的另外一个原因是这个现场环境非常优美，配套生活设施比较理想，著名的Hyatt酒店就在JSW的DOWNTOWN里面，酒店旁边的南印度风格纪念馆风格独特。从2006年开始，我们和这个现场建立起深厚的感情，从心里很向往那路边盛开的野花，小河里恬淡的野鸭子，葱绿的JINDAL纪念馆，更重要的是那里人们友善的笑脸…。看来，我是没机会再回去了，所以从内心羡慕他们还能回到那个让我魂牵梦萦的地方。考虑到我已经不在可以对他们指手画脚的位置了，但真心想为他们做点什么。
就把我在近二十年的项目执行过程中现场工作总结的经验教训写出来，希望能对他们有所帮助。
一、现场哪些工作是
我们分内的工作我们在印度做的都是EP+S模式的合同，即设计、设备供货加现场指导工作在我们的责任项下。虽然我们合同业务有现场指导的义务，但我们派出的人员数量有限，而印度人当然希望我们的同志把现场全部工作都负责起来，这就产生了我们双方在我们现场服务内容上的争议。对于我们在现场工作的内容，虽然合同上有明确的规定，但在实际操作过程中还需要我们和印度人在斗争-妥协-再斗争-再妥协的过程中达到一个平衡。因此，让我们派出到现场的同志清晰地明确在我们合同模式下哪些是我们同志份内的工作是最重要的事情。我理解，根据我们的合同模式，我们派出的现场同志的工作主要包括以下几个方面：1、 作为承包商派出代表，完成总部交给的各项涉及到技术、商务的任务，代表承包商与业主沟通，维护己方的权力和利益。
这条说起来似乎应该是天经地义的事情，但在实际执行过程中会经常发生问题。由于出国人数的限制，我们在选择现场负责同志时，主要选择的是具有语言能力的技术干部，这些同志的现场处理问题能力比较强，但相对商务意识和规则意识有些弱。对于项目部领导出于商务需要而提前在现场工作的布局不理解，对公司出于管理需要而要求现场完成的工作不重视。整天忙于解决印度人提出的各种问题，而无暇考虑保护自己公司利益的事情，更有甚者，出于本位主义思想，在无意中做出伤害公司利益的蠢事。曾经有一个项目，在我们提供生产开工指导的过程中发生事故，当时设计院的同志没有在场，把责任推给设计上的欠缺，无疑是对我们指导人员和印度操作人员推脱责任的优先选择。
尽管我事先有所预计，提前给现场打了半小时电话，说明利害，但现场仍然按照设计问题写了总结报告。我非常生气，直接在报告上写道：“你们这样写，对你们、对中钢有什么好处？如果中钢项目失败了，我们的团队解散了，印度人知道你们是谁吗？会聘用你们吗”？毛主席教导我们：谁是我们朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。因此让现场同志明白自己是为谁扛枪打仗，并在现场工作中自始至终地自觉贯彻执行，是最主要，也是最困难的一件事情。2、 准确地向外方解释我们的图纸，指导外方安装我们提供的设备，及时、准确地反映我们设计和设备的问题，代表乙方和业主就有关问题解决方案进行沟通。
这项工作的原则是必须尊重我们的图纸、尊重我们的安装说明书。当然，前方反映问题后，后方总部应该认真组织力量研究，并提出客观、可行的解决问题方案，后方总部提出解决问题的意见后，前方必须按照执行。切不可个人英雄主义，随意凭经验自行做主。我们曾经有一个项目的喷淋管设计有些问题，现场工程师根据自己的经验指导印度人进行修改，改了几遍后仍不理想，每次修改时又没有做修改记录，最后想复原都没了可能，造成了那设施的终身残疾，给后面的商务工作带来很大困难。还有一个项目中，通常图纸表述应该是上北下南，但那个土建设计人员不知为什么设计成上南下北。
现场印度人向我们设计代表指出这个问题，设计代表在未和家里了解情况的前提下，在图纸上画了个向上的指北箭头。等到设备安装时发现设备基础都做反了。现场提出问题后，设计院提出解决问题的建议是炸掉基础重来，我们认为这样影响太不好了，就组织现场设备厂和现场工艺人员讨论，经过多方论证，最后决定由现场负责管道的同志负责通过修改工艺管道的方法解决问题。最后虽然外观有些别扭，但结果是在不对土建进行大的返工的前提下保证了设备的功能。这件事虽然看起来是现场的工程师在现场完成的修改，但现场反映问题-家里组织解决方案-现场实施整个工作程序是正确的，关键是家里做出决策前已经充分考虑了包括商务问题在内的各种因素，确保将来不会有隐患出现。
3、 尽职尽责地完成合同约定的现场质量控制工作。由于我们派出的人数有限，所以会在合同中约定好我们责任项下的现场的质量控制工作。通常重要设备安装、耐火材料砌筑等技术含量比较高的工作会在合同中规定在我们的责任项下。而对于一般的土建、管道安装等工作的质量控制，业主需指定专门的监理公司负责。我们现场土建、结构工程师的主要工作是解释图纸，参加重要节点的验收工作，如果我们发现质量问题需及时通知业主的负责人，由业主和施工单位交涉，令其整改。如果参加重要节点的验收，在签字前必须自己亲自复合各数值后再签字。
在印度等级观念严重，高级别的官员通常不亲自下现场，这就給下级或施工队造假糊弄创造了条件。我们有一个项目的设备安装要求轨距2米，误差正负5毫米，当地施工队伍提交的检验报告各尺寸都在误差范围内，我们的现场经理在未参加检测的情况下就在验收报告上签了字。但负责安装的设备工程师却不同意安装，原因是轨距公差超标。印度人不干了，你们现场经理都在我们检验报告上签字了，你又没上去测量，怎么说我们的公差超标呐？难道你的眼睛是激光？我们的同志说：我不用上去看，我在下面就能看出你们公差不合格。双方争执不下，反映到高层会议上。
由于外方有我们现场经理在对方测量报告上签字，在高层会议中，我们很被动。下午，我安排2名土建工程师到上面测量一下，最小轨距2022毫米，最大轨距2040毫米。有40毫米的公差，当然我们的同志用眼睛就能看出来了。可见，现场工作很多时候难的不是技术有多难，而是我们的工作方法是否得当。4、 我们很多现场同志都被印度人要求提供具体施工的工法或施工方案。这要特别注意。诚然，如果提供了好的施工方法或施工方案有助于我们的同志在印度人心目中建立起威信。但须知你提供的施工工法和施工方案都是系统文件。我们在合同谈判过程中，对于需要我们官方提供的施工方案或施工工艺都是有约定的，我们也会组织有经验的专家专门进行编制并经过校对、审核才发出的，是要承担责任的。
如果现场的同志自己提供施工方案或施工工法要把问题考虑全面。我们在印度做第一个热回收焦炉时，由于中印两国瓦工砌筑手法不同，印度工人很难做到工艺上要求的“灰浆饱满”，我们的监理工程师花大气力教会印度人如何保证灰浆饱满。印度人后来也终于学会了“灰浆饱满”。但按照我们的施工工艺，在砌筑完每一层砖后，需用吹风机将散落在膨胀缝中的灰浆吹出去，然后再用油毡纸盖住膨胀缝。但印度人没有认真地清理膨胀缝，而且现场找不到油毡纸，印度人用柔软的油纸代替油毡纸。当灰浆掉到油纸上后，油纸不能托住灰浆，反而形成了灰浆的集中填充了本该为硅砖受热膨胀后流出的空间，造成了烘炉后炉底变形的事故。
所以，向外方提交施工方案和工法时要特别注意系统、全面地考虑问题，如果不能做到这点，现场切勿轻易提供。
二、现场和印度人斗智斗勇的那些事1、
我们刚到印度现场工作时，最不习惯的就是印度人的不诚实和不仗义，而诚实和仗义又是中国男人最看重的品质。比如说，印度现场出现了一些错误，上面怪罪下来，现场的中国哥们在印度人的哀求下，替他们隐瞒下来，善良地幻想下次如果我那里没做到，印度哥们也可以帮我一下，没想到，真的中国人出了一点小问题，印度人都会无限扩大并及时报告，甚至把自己的责任也推到中国人身上。有个太重的耿老哥比我还大两岁，人非常厚道，利用回国的业余时间到一些工厂拍些照片私下給和他对接的印度人，希望对方更多地了解我们的设备。没想到，当双方发生争议时，那三哥把这也当成中国人不行的证据：中国人没有安装说明书、图纸质量也不行，就拿这些图片来糊弄我们！
气坏了的耿老哥，痛定思痛，发现全部矛盾都是因为印度人喜欢撒谎的习惯造成的。后来，他自己买了个电脑，天天像小学生一样学习电脑，遇到印度人安装错误的地方，拍下照片，编到文件里，用云线或红线标注出错误位置发给对方，并让对方签收；每周末书面給对方安排下周的工作，如果到周末没完成就跳着脚地骂。一来二去，耿老哥的威信就逐渐建立起来的。耿老哥好吹牛，等以后我们再到这老哥负责的车辆安装现场，总能看到这老哥坐在一个高椅子上，周围围着几个印度小弟听老耿说他过五关斩六将的故事，我估计那帮三哥小弟基本听不懂他在说啥，关键是要表现出臣服的态度。
这老哥是山西人，喜欢吃面食，就画了张草图，让印度人帮他车一根擀面杖，印度人认真的问：What is the diameter?,老耿随手一比划，“ok,ok 30 mm”。擀面杖又直又光滑，老耿爱不释手，到哪里都带着，后来在国内机场被安检当凶器給没收了。我们常说：老耿不一定是技术最好的，但他是最适合在印度现场工作的，因为他的工作方法和性格特点能够镇得住印度人。后来他就成了太重国外项目现场服务项目专家，我们好几次在太重门口的光荣榜上看到他戴着大红花当选劳模的照片。2、 刚开始做项目时，经常遇到这样的情况，印度现场高层常说你们的设计或设备有这样那样的问题，一直没有解决。
但我一问我们现场的弟兄，得到的答复往往是：已经解决了，我和印度人说了，印度人还对我挑大拇指呐。以我对印度高层的了解，他们最多是有些官僚，不下现场，只听下面的汇报，但通常以他们的身份不会胡说，而我自然也相信我的弟兄，问题出在哪里？后来我仔细观察并分析发现：我的弟兄和印度人都没说谎，问题出在了沟通上面，更多的责任还是在我们方面。首先，问题出现后，我们提出解决问题的方案，你是否和对的人进行了沟通。如果是养猪场发生了问题，你对管绣花的印度人说，自然人家不会反驳你，即使你在国内就是个普通工人，但现场也是以专家的身份，印度人天性温和、善良，有些印度人会以和外国专家聊过天为荣，所以，通常他不会告诉你，这事你和我说没用，你得找某某某去说。
其次，你找对了人说，是否充分地表达了你要说的内容。其实在现实生活中很多人表达自己意见的方式也是千变万化。有的表达清晰准确，有的则含糊不清。有一次，我陪公司领导到现场进行所谓的“高层沟通”，领导让我把当天现场了解的情况整理成文字，为第二天的谈判做准备。我自己很快整理完文件，有几个地方想找几位工段负责人再落实一下，其实我想了解的很简单：当前的形象进度和主要问题。有两位负责人，一位似乎想从盘古开天地給我讲起，另一位想給我从头普及流体力学。本来头脑非常清楚的我，经过二位的洗脑，一下子糊涂了。中国人之间的沟通尚且如此，更何况和外国人的沟通？
再加上，我们翻译的水平参差不齐，所以很多情况是出现在表达的问题上，解决这问题最好的方法就是写成文字，让我们自己机会充分表达我们的想法，让外国人有时间充分理解我们的意图，在充分理解的基础上沟通，就容易多了。还有就是，你也找对人了，也表达清楚你的意思了，问题是你是否说服外方接受你的观点。我们最近谈一个项目，我们的设计人员从工艺上考虑，对烟道部分进行了改进，这样不仅可以解决了印度雨水大，地下烟道容易进水的问题，还节约地下空间，但对方主谈人员是搞工厂检修出身的，他就提出：改进后的烟道空间小，不利于今后的检修。
双方从自己不同的出发点考虑问题，都没有错误，问题的关键就是我们得找出对方提出问题的关注点所在，有针对性地去说服对方。项目就是在特点条件下，有特殊目的一次性任务，他本身的特点就决定了现场团队的临时性和组织的松散性。各路神仙在短时间内临时组成一个战斗小组，要想充分发挥这个临时小组的战斗力，确实需要现场经理具有一定的组织能力和个人魅力。而现场经理为了完成自己的任务，在现场发展几个核心的小团体成员也是可以理解的。但效忠长官、忠于公司，以敬畏的态度对待自己执行的项目是对每一个现场领导者最基本的素质要求。
曾经有个项目现场由于印度人在地基处理时出现问题，到项目后期造成了整体地基的不均匀沉降，对将来的正常生产会产生影响，需协调土建、车辆和工艺几个专业协调解决。当我们向现场的土建工程师和工艺工程师了解情况时，二位工程师都一再请求我们不要说是他们向我们反映的问题，原因就是现场经理反复在项目现场团队内部说：没什么大事，没事不要胡说。出了这么大的质量事故，自己不及时反映情况还不让各专业工程师反映问题，我们意识到我们的现场可能失控了，果断地更换了现场经理。虽然，我自己知道，现场管理不是我的强项，我也会给现场经理最大的自由度并尽量维护现场经理的威信。
但我每次到现场时如果条件允许，我一定会和弟兄们住在一起，喝点革命的小酒，听弟兄们兴致勃勃地给我讲他们苦中作乐的故事。听着听着，心里就有酸酸的感觉。这些弟兄抛家舍业，主观上为多挣俩钱，但客观上为项目、为公司、为国家做出了牺牲和贡献，这些弟兄真是太可爱了!由于体制的原因，多数现场弟兄干了很多年还没有纳入正式编制的行列，但这并没有影响到他们工作的努力和对人的友善。本文主题是积极的、正能量的文章，对现场弟兄们的一些个人待遇深层次的感想不便展开。2016年，我写《我在国外当长工》是对此有过抒发，附在后面，供各位消遣。
2019年底，我有一个干了12年的项目成功投产，激动之余填词一首，后来几经修改，主要是想展示我们国际工程弟兄非凡的战斗力和冲天的革命斗志，放在本文最后，算是为今天出发的二位勇士壮行吧。忆秦娥仰天啸，西域天竺传捷报。传捷报，炉火如虹，乌金成焦。莫道前路多雷暴，我辈扬眉剑出鞘。剑出鞘，威震海外，功盖舜尧。附：我在国外当长工（十七） 长工这活虽是辛苦活，也得不断学习才行。前几天看了一本老美那个哈佛学校的书，才知道人家有学问的人管我们干的每个活都叫一个项目，而且明白地说了啥叫项目：在特定条件下，有特定性目的的一次性任务。
人家有学问人说的就是准，项目真是那样的。特定条件下：东家让长工干的活计是不一样的，有种地的、有养猪的还有起猪圈、出河工这类杂活，而且东家的条件、东家或管事的脾气秉性也都不一样，当然，长工也不全是一样的。特定目标：虽然每个长工干活都想名利双收，但实际在每个活上由于具体情况不一样，要求也不一样，有的能多挣俩就多挣俩，有的弄不好连干粮钱还得搭上，最坏的情况是没干完就让东家或东家的家人给打回来，这时候的目标就只能调整为保命要紧了。“一次性”总结的最好，因为所有的活都不能重复，所以在长工托拉斯中那个长工队干得好那个长工队干的不好没法比较，全凭托拉斯当家的感觉和好恶来定，当然给养怎么配发也是凭当家的的感觉拍板。
通常情况下当家的都是圣明的，但当家的要考虑的事实在太多了，难免有因为亲疏不同而造成分食不均的情况。一次性的另一个特点就是有活的时候需要大量各色长工，没活的时候就得遣散这些长工，在当前广大长工弟兄们的自我意识越来越强的情况下，无论是组织起干活的长工系列还是遣散长工都是很麻烦的事。听说书人说有个孙子叫孙子的祖先写了怎样组织打仗的书，我觉得对我们组织长工也挺有用。这个叫孙子的老祖宗说判断能否打胜仗要从如下5个方面去判断：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。我理解天和地是关乎于国际、国家形势的大事，东家在哪里、和我天朝关系咋样不是我等干活长工能左右的，这等大事不是本长工系列的重点。
倒是剩下的道、将、法三项是我等长工头组织成系统的长工需要认真研究的事。所谓“道”指“令民与上同意，可与之生可与之死而不畏危”说白了就是上下一心、同甘共苦。这说起来容易，做起来就难了。特别是在当前多数体制内的企业，给广大长工的奖励、升职、转正等都不在长工头的控制下。也就是说：干活的时候长工头带着干，到“发糖”的时候长工头说了不算。在我的队伍里多数现场长工都不是公司正式聘用的“皇军”，有的现场工头干了10年依然在“伪军”、“皇协军”的系列中，更何况那些中下级长工了！仅凭着长工头红口白牙地讲理想、讲你们出去就代表中国、代表中国专家这样的大道理是糊弄不了多长时间的，时间长了到真成了“布道”了。
长工头特别是现场的工头必须依靠自己的个人魅力去感染和带动团队的每个长工，这是十分不易的，是要靠很大的牺牲和付出才能得到下面的敬畏而不仅仅是畏惧，我的一位快60岁的现场工头虽然还仅仅还在“伪军”系列，但十年间有6个春节是在印度现场度过的，昨天又出发了，准备到非洲某工地再过个革命化、战斗的春节。斯大林曾说过：班长是军中之父；拿破仑形容班长是军中之母。伟人就是伟人，一语中的！曾经有一位弟兄说过：世上有2种人不能骗，一种是什么都懂的人你不敢骗，一种是什么都不懂但又特厚道，你不忍心去骗。我不幸被列为后者，但如果身为“伪军”、“皇协军”的长工头、现场工头能够在没有强势地位的情况下靠自己的付出和委屈能让整个长工体系顺畅地运转起来，不也是一种本事、一种能力吗！
那个兵法对将的要求是：智、信、仁、勇、严，我理解要求长工头特别是现场工头要；有智慧、讲信用、善待弟兄、有担当、严格执行各种制度。能满足以上要求的长工头、现场工头就已经很不好找了，国际长工还得会说外语，最重要的是离得开老婆。在天竺国扛活，现场工头确实是个苦差事。我们常常是天朝几个长工公司间自残式竞争，最后当家的决定低价中标，然后在总部的“皇军”长工就买最便宜的设备，最后全靠现场广大的“伪军”、“雇佣军”长工遭罪地现场修配改，这几乎成了定势。这还不算完，文化的差异、饮食的不习惯甚至阿三的无赖我们已经适应了，而来自长工队伍内五花八门啥事都有，有的令人啼笑皆非。
曾经有一位女翻译，到现场后不明原因的恶心、呕吐，现场工头安排另外一个女同志专门照顾她，怎么也不见好，经照顾的女同事反复问，那女翻译才承认出国前已知道怀孕了，但她认为在国外先呆3月挣点钱不会有事，没想到…。赶紧安排她回国，后来现场工头心悸地说：亏的来了一周就发现了，否则现场不一定那位男士说不清了。至于现场的男女之事，有哥们建议我写一部《施工现场的性生活和性幻想》，我先打个广告，根据打赏及阅读量情况再做决定。我在国外当长工（十八）疟疾在我天朝早已绝迹，但在天竺却依然很流行，2007年4月，一位长工不幸染上了疟疾，现场长工都很紧张，甚至把得病那哥们的室友都隔离了。
染病的长工担心印度卫生条件不好而拒绝在印度治疗。当时我正好在现场就决定带那长工回国，同时和北京联系请他们联系地坛医院争取那长工一回国直接从机场送到地坛医院。有位领导坚持要在当地治疗，我在现场了解广大弟兄们的害怕，为解除现场弟兄们的担心，我坚决要带回国。我们在国际通话中吵得很厉害，最后我决定自己承担一切后果带那长工回国。后来公司的一位副总专门打电话要我注意安全，有困难及时联系，令我心里非常感激不已。考虑到那哥们的情况，我们选择经新加坡回国并在新加坡机场暂住一晚。到新加坡后在机场找了2间dayroom,我和病长工一间，另一位女同事一间。
我也害怕单独和他待在一起，安顿好他以后就出去转。大约10:00我回到房间发现那伙计没在，也没太在意就睡觉了。一觉醒来已12:00点多了，他还没回来，我有些慌了，担心那伙计跑了，或自己擅自出关被当地卫生检疫部门扣起来，想到这里汗都下来了，我可是打保票要承担一切责任的。赶紧敲门把另一位同事叫起来商量对策，决定再分头找，一个小时后在房间集合。找了一圈，还是没找到，绝望中决定报警。由于是半夜，第一个报警点没人，就往第二个报警点走，路上那同事突然激动地喊道：“领导，你看哪里，是不是他？”我定睛一看，真的那小子正躲在角落里专心地浏览黄色网站呢！
腿一软，我差点坐在地上。不顾场合把那小子大骂一顿，并决定以后绝不允许这小子再出现在我的工地上。我认为孙子兵法中的“法”对于长工队伍来说包括了长工队伍干活的体系、纪律，还包括了给广大长工的工钱和干活时的干粮等供给的内容。由于历史原因现场工头是“伪军”“皇协军”的比较多，往往级别也低于在总部负责设计、采购、运输的“皇军”长工，但聪明的长工头必须给现场工头以足够的尊重，认真倾听现场工头的声音，鼓励他们多发声并认真对待现场发来的声音。虽然现场工头由于自身特点的不同造成现场的管理体系、管理方式也略有不同。
但现场工头如果出现报喜不报忧、阻塞现场和总部以及现场不同专业之间的顺畅沟通的情况那将是不能容忍的问题。以本长工满身伤痕的教训得出规律：如果从项目开始现场工头不断传来各种问题与东家管事的不断争吵，说明你的长工体系在正常运转着，如果现场形势一直一片大好，那离出大事就不远了。虽然对给各位长工的工钱咱说了不算，但咱可以尽量让广大现场长工的伙食可口些、生活丰富些。现场条件有限，我们不能保证长工吃好，但必须保证吃饱。我们在对外合同中都争取伙食由我们自己负责，一般如果现场有十多个人就可以考虑配厨师了。
选厨师时我们不看什么厨师证啥的。如果那哥们说在部队当过炊事员，基本就算合格了，单位食堂白案的也凑合，一个好的厨师最多可为30人服务而保证质量不下降。阿三家的白面特别好，蒸出的大白馒头，烙的大饼都非常好吃，特别是做出的面条又筋道又可口，我们现场曾有对厨师一周最少蒸2次馒头或花卷的要求。赌博应该是严格禁止的，我曾看到过外单位有工人在国外辛辛苦苦干了半年活，不仅分文未得还欠了上万块的赌债，望着他失落的样子觉得又可怜又可恨。现场长工苦中作乐的能力也很强，羽毛球、足球、游泳都是受欢迎的运动；在一个工地还组织过长工队与东家队的羽毛球和足球系列比赛；
另一个个工地一位弟兄还自告奋勇给当地女子保安足球队当教练，虽然水平差点事，但教三嫂或三姐还是足够的，最关键的是有动力。有个想焕发革命第二春的老长工头每天跑步7公里还曾经带动了晨跑潮。钓鱼是另一件趣事，可能当地没人钓鱼，当地的鱼都很傻，有时一杆下去，一个钩竟能调上2条鱼；最多是半天就钓了40多斤鱼，够大家吃一个礼拜的。曾经有一次，有个憨兄弟钓上一支据说上百岁的乌龟，在宿舍放一天后还是怕遭报应放生了，但没多久就被同一现场另外队伍的长工给煲汤了。听说在巴铁工地也是容易钓到老鳖，最后长工们吃腻了，裙边割一半就给放了，后来的长工又钓到它，把这半拉裙边割了炖了。
有一次，我到一个现场主要是南方弟兄的工地，听说我要来，那工头指派2人专门准备了2天，整了一桌子海鲜招待我和我搭档，可能是咱北方长工的肚子，适应不了天竺国的海鲜，我从下午3：00开始，我搭档从5：00开始，闹了一天肚子。印度教虽然不吃牛肉，但印度有一亿多的穆斯林，可以买到牛肉，买来后酱起来，既可当凉菜，也可以炒菜用，很受现场欢迎。有了牛肉，有人想到了驴肉，给了个印度小子几千卢比，真的从外面牵回来一头驴。没驴的时候，大家都很厉害，纷纷说自己会杀驴，有人说先拿刀捅脖子，有人说得拿开水烫死，最后谁也不敢下手，只好把驴放生了，以后没人再提吃驴肉的事了。
顺便透露个秘密，据我观察：从印度回来的弟兄们的命中率都特别高，好几个弟兄在回国短短的十来天时间内就成功地播撒了革命的火种，健康的小长工纷纷诞生，而且几乎还都是儿子。有一个46岁的长工探亲一周就成功响应党的号召，要了二胎，其实，他这次回国的主要目的是辅导他家老大填报大学入学志愿的，播撒革命火种是意外收获。由此联想到印度超高的人口增长速度，是否和印度的气候、文化，以及生殖崇拜有关？或者是这帮小子都偷偷带回了印度神油？